成功するためには、すべての製造業者が無駄のない、平均的な戦略的機械にならなければなりません

それはすべて、大野耐一と、自動車メーカーの業務のあらゆる面から非効率性を排除するように設計された製造への新しいアプローチであるトヨタ生産方式から始まりました。

実際、大野の方法論の成功は、戦後のものづくりの礎となった。 材料、在庫、労働力、輸送などの無駄が敵である一方で、リーンネスは業界のモットーになりました。

今日に至るまで、大多数の製造会社にとって、特に進行中の経済的および地政学的な不確実性に照らして、効率を最大化する必要性は依然として最優先事項です。 しかし、大野の時代とは異なり、この課題に対する彼らの対応はデジタル化です。 すでに、ロボティック プロセス オートメーション、デジタル ツイン、機械学習などの高度なテクノロジーが、生産性の向上、無駄の排除、コストの削減に役立っています。

しかし、多くの企業がデジタル化への道のりを歩む中で、重要なことを見落としています。つまり、この効率化の推進と、企業のより広範な戦略目標を加速する能力との関連性です。 個々のサプライ チェーンのパイロットや運用プロジェクトに投資するのではなく、成功している製造会社は、自社のデジタル運用環境が組織全体に新しい機能を生み出す方法を検討する必要があります。

戦略的投資

もちろん、これには投資が必要です。より正確には、別のアプローチ方法が必要です。 したがって、製造業者にとっての最初のステップは、過去のサイロ化された考え方を過去のものとし、デジタル化を企業の複数の領域に積極的かつ戦略的に影響を与える方法と見なすよう経営陣を説得することです。

持続可能性はその好例です。 製造またはサプライ チェーンのリーダーで、組織の環境フットプリントを削減する必要性に気づいていない人はほとんどいません。 しかし、Aによると 最近のEYの研究の XNUMX 分の XNUMX は、持続可能なサプライ チェーンのビジネス ケースがないことを認めており、半数近くが、自社が持続可能なサプライ チェーン活動の利益を測定するのに苦労していると述べています。

ただし、機器の有効性を高めるように設計されたデジタル ソリューションの多くは、製造業者がこのギャップを埋めるのに実際に役立ちます。 センサーからデータ分析まで、このようなツールを使用して、エネルギー管理を改善し、工場や施設を通る材料の流れをスマートにすることもできます。 これは、会社の全体的な企業の持続可能性と環境、社会、およびガバナンスの目標を積極的にサポートしています。

同様に、いわゆる「管制塔」への投資もあります。 運用サイロで見ると、これらの集中化されたオンライン プラットフォームは、配送の追跡と追跡から供給の混乱の可能性の特定まで、製造業者がバリュー チェーンをよりよく理解できるようにすることを目的としています。 しかし、この強化された可視性を使用してコミュニケーションをより効果的に行うことで、企業はカスタマー エクスペリエンスを向上させることができます。問題が発生した場合は、代わりの配送手段を積極的に提供できます。 これにより、リテンションが向上し、収益が促進され、最終的には成長計画がサポートされます。

さらに、デジタル技術を導入して業務を合理化する製造業者も、自社の知識資産に大きく貢献できます。 これは、得られた洞察を組織全体で共有し、対処に使用できるためです。 スキルギャップ、イノベーションを加速し、迅速な意思決定をサポートします。

大野を越えて

心強いことに、このより戦略的な統合アプローチが実際に実行されている例がすでにあります。 いくつかの製薬会社は、デジタル オペレーション イニシアチブを利用して、より広範なサステナビリティへの取り組みを加速させています。また、他のテクノロジー企業は、デジタル化を使用して企業の全体的な文化と行動を変化させ、より顧客中心のエコシステムを実現することに成功しています。

これらの組織を結び付けているのは、デジタル トランスフォーメーションを単なるコスト削減戦略以上のものと見なし、代わりにデジタル トランスフォーメーションを使用して、より広範なビジネス上の責務を推進する能力です。 サステナビリティのパフォーマンスを向上させ、顧客体験を改善し、知識資産を強化するかどうかにかかわらず、このミッシングリンクを作成し、それを活用するのは製造業者次第です。 何年もの間、大野のリーン生産方式の原則が業界を形作ってきました。 それを超える勇気を持つ企業が未来を形作る。

この記事に反映されている見解は著者の見解であり、Ernst & Young LLP またはグローバル EY 組織の他のメンバーの見解を必ずしも反映するものではありません。