小売ディスラプターブランドの「無益な繁栄」

昨日、オンラインのパーソナライズされたスタイリング サービスである Stitch Fix が四半期収益を報告しました。 売上高はウォール街の予想を上回ったが、損失は前年同期に比べて拡大した。 同社はまた、今後の成長が難しいことを示唆する見通しも示した。 それに応じて株価も急落した。 これは、私が「利益のない繁栄」と呼ぶようになったもう一つのケースです。つまり、小売業者が大幅な売上成長を遂げながら、実際に利益を上げることは依然として困難です。

「破壊的ブランド」がしばしば驚異的な収益成長を示すこのパターンは、今ではすっかりおなじみとなっています。 投資家はXNUMX年以上にわたり、主に消費者直販（DTC）ビジネスモデルを活用することで持続可能な企業を構築できるという前提で、デジタルネイティブ垂直ブランド（DNVB）やその他の（当初は）オンライン専用ショッピングプラットフォームに資金をつぎ込んできた。 この投資理論の根底にあるのは、店舗と呼ばれる厄介なものを必要とする従来の資産集約型の小売モデルよりも、オンラインでブランドを構築する方が安価であるということでした。

最近、より多くの破壊者が IPO を果たしたり (Warby Parker や Allbirds を思い浮かべてください)、あるいは Stitch Fix や Wayfair の場合のように、上場してから数年が経つにつれ、不穏なパターンが現れてきています。 はい、これらの企業は、多くの場合、劇的な方法で革新を行ってきました。 はい、多くは単純な新興企業から、かなりの規模、範囲、複雑なビジネスに成長しました。 はい、かなりの数の企業が顧客の期待を再定義し、打破する必要があった現状に挑戦してきました。

しかし、業界の多くがすでにこれらのブランドが成功していると宣言している一方で、ほとんどのブランドはかなり派手な方法で現金を焼き続けています。 そして、新型コロナウイルス危機によってもたらされた完璧な嵐にもかかわらず、電子商取引やあらゆるデジタル化への急速な加速のチャンスが与えられたにもかかわらず、多くの知名度の高い破壊的ブランドは、収益性への滑走路を見つけるどころか、損失が拡大しているのを目の当たりにしている。

私は、これらの企業のいくつかが、時間の経過とともに大きく成長し、持続可能な企業になると確信しています。 しかし、彼らの多くが実際に当初の想像よりもはるかに小さい市場を追い求めているのか、そして彼らのビジネスモデルの根底にある限界経済学が実際に機能するのかどうかを問う価値はある。 内部データや大規模な消費者調査へのアクセスがなければ、この点について断定することは不可能です。 しかし、投資家が注目するのが賢明と思われるいくつかのことがより鮮明になりつつある。

まず、これらのブランドの大部分は依然として非常に小規模であり、収益が 100 億ドルを超えることができたブランドは、ターゲットを絞ったデジタル マーケティング コストが非常に妥当であった場合、比較的早く達成しました。 現在の環境でプラスの顧客生涯価値を持つ多数の顧客を追加することは、特にプライバシー ポリシーの変更により、ますます困難になっていることがわかっています。

第二に、デジタルネイティブの垂直ブランドの場合、ほとんどではないにしても、多くの企業が、対応可能な市場全体を拡大し、理論的には収益性を向上させるには、（自社店舗、卸売流通、またはその両方の組み合わせによる）実質的な実店舗の存在が必要であることに気づいています。 これらの DNVB は合わせて数百の店舗をオープンしましたが、さらに多くの店舗がオープンする予定ですが、この戦略は証明されたとは言えません。 上場企業の中でこの戦略に積極的に取り組んでいるのはワービー・パーカーだけであり、160以上の店舗を展開している。 しかし、彼らも損失が拡大しているのを目の当たりにしました。

第三に、可能性は低いにせよ、持続不可能な価格設定や販売促進戦略によって異常な成長が促進されている可能性があります。 Wayfair や Casper などが、特定の種類の製品の価格に関する消費者の期待の基準をリセットし、それによって業界の既存企業からシェアを奪う能力を推進したことは、ある意味では賞賛に値します。 しかし、20 ドル紙幣を何枚でも 15 ドルで売ることができました。

「そこに」は存在しないのではないかということについて、ここで、私の本で、基調講演で、そしてポッドキャストで、何年も声高に考え続けてきた者として、私はしばしばかなりの反発を受ける。

そのほとんどは、「そうですね、確かにスティーブ、しかし X 社は長年にわたり多額の損失を出し、今ではそれを潰しているのです」という何らかの形に根ざしています。 多くの場合、この議論では X = Amazon になります。 しかし今では、Amazon にとって、自社小売事業が広告事業とフルフィルメント事業にとって損失のリーダーとなっているということを誰もが理解するはずです。 私が他の例を尋ねると、敵対者は通常、まったく異なる運営力学を持つ他のビジネスモデル (Facebook、Uber、Airbnb) を指摘します。

真実は、電子商取引の大幅な加速がほぼ停滞しており、オンライン ショッピングの限界経済学 (マーケティングとフルフィルメントの両方) がますます困難になっているということです。 これは、一部の破壊的ブランドが長期的に成功することが不可能であることを意味するものではありません。 しかしそれは、多くの企業が強い逆風に直面し、一部の企業が失敗したり、他の企業が成長計画を大幅に再構築したりすることを意味している。