パンデミックはサプライチェーン管理の専門職を永遠に変えました

専門家が先を見越して、業界や職業がどのように変化するかを予測することはよくあることです。 過去を振り返り、過去数年間に発生した可能性に注意する方が洞察力に富む場合があります。 サプライ チェーン管理の専門職の変化は劇的です。

まず、「サプライチェーン管理」という用語は、COVID 以前は一般的に使用されていませんでした。 専門家がサプライチェーン管理で働いていると言った場合、彼らはそれが何を意味するのかを説明しなければなりませんでした. これ以上。 しかし今では、この用語はどこにでもあるものの、言い訳のようなものになっています。 何かを探して店に行ってもそこにない場合、商人は本当の原因に関係なく、サプライチェーンのせいにすることができます.

第二に、世界が不況に陥るのを防ぐために、世界中の国々から提供された大規模な財政刺激策がありました。 これはうまくいきました。 しかし、それは労働と資本の関係も変えました。 要するに、労働者にはより多くの選択肢があります。 労働者を見つけて維持することはより困難です。 その結果、企業は労働効率だけを重視するのではなく、士気を考慮する必要があります。 たとえば、倉庫では、XNUMX つのソリューションが労務管理です。 労務管理システムは、作業を非常に細かい活動に分割し、割り当てられた時間内にそれらのタスクを実行するための目標を設定し、労働者が XNUMX 日を通して時間基準に対してどのように行動するかを測定します。 これらのソリューションは、生産性を大幅に向上させることが証明されています。 しかし今、倉庫管理ソリューション プロバイダーはゲーミフィケーションについて話しています。アプリケーションはどのように労働者の仕事を楽しくするのでしょうか?

自動化へのトレンドは、決して消えません。 しかし、労働者を見つける難しさは、多くの工場や倉庫で大きな課題になっています。 その結果、すでに急速に成長している倉庫ロボットと柔軟なファクトリー オートメーションの市場が急成長しています。

第 XNUMX に、COVID による供給の混乱により、サプライ チェーンのリスク管理を改善する必要性が改めて認識されました。 リスク管理は難しいものでした。 多国籍企業は、数千万ドルまたは数億ドルの費用がかかる可能性があるイベントが発生する可能性があることを知っていました。 しかし、これらの出来事は予測可能ではありませんでした。起こるかもしれないし、起こらないかもしれません。 そして、発生する可能性のある多くの個々のイベントは非常にまれであり、「ブラック スワン イベント」と呼ばれていました。 この結果、企業はこれらの機能を改善するための投資収益率を計算できませんでした。 したがって、多くの企業はこのテクノロジーにほとんど投資していません。 企業は通常、災害発生後、つまり馬が燃えている納屋から逃げ出した後、サプライ チェーンのリスク管理の改善を受け入れます。 たとえば、自動車産業は、福島の原子力災害の後、リスク管理を採用しました。 COVIDは、すべての産業に適用される福島カテゴリーのイベントでした。

しかし、企業が高度なリスク管理ソリューションを採用するにつれて、これらのソリューションの一部は、サプライ チェーンの XNUMX 層上のリスクをリアルタイムで特定するのに非常に優れている一方で、サプライ チェーンの複数の層で発生するリスクを特定できないことに気付きました。 「n 層問題」と呼ばれます。 しかし、COVID による供給の混乱は、非常に頻繁に n 層の問題であることが判明しました。 たとえば、半導体チップの不足により数十億ドルの損失を被った自動車業界では、製品に必要なチップを入手できないサプライヤーがありました。 そのため、OEM は必要なサブアセンブリと自動車コンポーネントを入手できませんでした。 Everstream Analytics は、膨大な量のデータ、グラフ データベース、および人工知能を組み合わせることで、これらの n 層のサプライヤーを特定するという困難な仕事を、はるかに少ない労力とより高い信頼性で行えることを証明しました。 Interos も同じことを行っていると主張していますが、私は彼らの顧客の XNUMX 人と話をしてもそれを確認できませんでした。

サプライ チェーン管理という用語と同様に、リスク管理を説明するために使用される語彙は正確ではありません。 ビジネスの専門家は、「アジリティ」と「レジリエンス」を同じものであるかのように話します。 ではない。

機敏なサプライ チェーンを持つ企業は、需要の大幅な増減に迅速に対応できます。 または、競合他社よりも早く影響を与える供給やロジスティクスの混乱が発生する可能性があります。 この高度な可視性により、競合他社よりも早く、不足している品目や必要な輸送手段を確保することができます。 アジャイルカンパニーはサッカーのハーフバックのようなもので、オープニングに応じて左または右にすばやくダートできます。

俊敏性とは対照的に、回復力のある企業は、直面する避けられないショックに備えてできることを行っています。 彼らは、優れた能力を発揮するために必要な厳しいトレーニングを行うアスリートのようなものです。 これらの企業は、主要なコンポーネントをより多くのサプライヤーから調達し、同様のコンポーネントのサプライヤーが同じ地域に存在しないようにし、より多くのニアショアリングを行っています。 彼らはまた、負債水準を減らし、より多くの現金を保有しています。 また、多くの企業は、調達マネージャーが実行する調達タスクにサプライヤー リスク管理の義務を追加しています。 要するに、敏捷性とはより迅速に反応できることであり、回復力とは準備に関するものです。

最後に、COVID はこの職業に大きな衝撃を与えました。 多くのサプライチェーンの専門家は、大きなストレスの下で長時間働きました。 彼らのパフォーマンスは賞賛に値するものでした。 この危機により、企業は、これまで見過ごされていた才能のあるサプライ チェーンの従業員を特定することができました。 多くのキャリアが進みました。 他の若いサプライ チェーン アナリストやプランナーは、過去であれば何年もかかっていたであろうことを数か月で学びました。 他の人は燃え尽きて職業を去りました。

要約すると、専門職としてのサプライ チェーン管理は決して同じではないと言っても過言ではありません。 広島の後、軍事戦略は永遠に変わりました。 サプライチェーン戦略は、COVIDによって同様に変化しました。