利害関係者の価値に合わせるための役員報酬の改革

役員報酬は、多額の給与と魅力的な福利厚生パッケージを意味するために使用されていました。 現在、経営幹部と取締役は、決定と戦略をより透明にするために説明責任を負っています。 多くの組織は、利害関係者の価値に合わせて役員報酬を改革することにより、長寿に備えています。

労働市場が逼迫し、景気後退が懸念される中、組織は役員報酬を改革することで労働者を保護し、利害関係者を優先しています。 長寿を促進し、強い評判を維持するために、企業はボーナスとインセンティブを長期的な企業の使命と一致させる必要があります。

サポートするイニシアチブ ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI） または、環境、社会、およびコーポレートガバナンス（ESG）が企業の役員室に現れています。 企業は、短期的な成長と生産性の指標に焦点を合わせるのではなく、利害関係者（労働者、消費者、コミュニティ、投資家）のニーズを満たすために進化しています。

ESG指標は、以下の基準に関係しています。

• 環境：企業が消費するエネルギーと資源、および企業が生み出す廃棄物。
• 社会：ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI）を含むがこれらに限定されない、コミュニティ内でビジネスが育む関係。
• ガバナンス：法律、規制、および外部株主の期待に従う内部慣行および手順。

ESGのパフォーマンスに関心を持つほとんどの企業は より高いエクイティリターン。 では、取締役会のメンバーは、今日の経済情勢に対応し、長期的で価値のある結果を生み出すために、役員報酬をどのように改革できるでしょうか。

主要な利害関係者のニーズを判断する

リソースには限りがあるため、取締役はまず、会社の主要な目標を、会社の成功に最も重要な利害関係者のニーズに合わせる必要があります。

主要な利害関係者は多大な投資を行っており、会社の成功によって最も影響を受けます。生産において重要な役割を果たす従業員、収益成長の可能性を提供する顧客、不可欠なサプライヤーなどです。 競合他社もまた、事業開発と戦略に情報を提供するため、重要な利害関係者です。 コミュニティも、操作を制限またはサポートします。

利害関係者のニーズに関する優先事項を特定した後、企業は次のことを確認する必要があります。

• 重要な機会を活用するか、重要なリスクに対処する
• 重要な市場の成長について話す
• 組織の現在の機能で対処できます
• 他の人に害を及ぼすことなく、主要な利害関係者に前向きな結果を提供する

取締役会はまた、パートナーシップが必要かどうか、そして事業コストが利益を上回っているかどうかを判断する必要があります。

役員報酬を改革する際の主要なインセンティブと指標を決定する

今日のビジネスの利害関係者は価値観に基づいており、利害関係者の指標はESG手順を中心に形作られています。 価値観に基づく消費者、従業員、投資家は、ビジネス慣行がコアバリューや全社的な使命と一致しない場合に声を上げます。 そして、公の擁護キャンペーンは、しばしば会社のブランディングに取り返しのつかない損害をもたらします。

企業がESG戦略を強調するよう社会的圧力が高まっているため、投資家は報酬を通じて経営者の説明責任に重点を置いています。 たとえば、2021年に S＆P600企業に約500億ドルが支払われました Glass Lewisによると、ESG指標によって決定されました。

しかし、役員報酬の改革は現状の混乱ではなく、長期的に最も重要な結果を生み出す機会の多くです。 ESGと利害関係者の指標の包括性は、企業のコミットメントの外向きの指標です。

主要な利害関係者を特定した後、取締役会は以前のインセンティブを絞り込む必要があります。 ほとんどの企業がすでに実施している公開報告のように、組織に説明責任を持たせる方法は他にもたくさんあります。

役員報酬に含めるインセンティブを選択する際に取締役が考慮しているいくつかの要因は次のとおりです。

• 廃棄物の削減や操業停止による失業などの不注意な結果。 インセンティブには、完全な費用便益分析が必要です。
• 報酬インセンティブが失敗した場合に投資家に対して透明性を維持するための取締役会の準備。 取締役が失敗したインセンティブを共有することに神経質になっている場合は、それらのインセンティブを再検討する必要があります。
• 必要なデータが成功を測定するための具体的なものを反映できるかどうかにかかわらず、良い評判は不可欠ですが、インセンティブと報酬を正当化する指標で定義するのは困難です。

ESGと利害関係者の指標をエグゼクティブペイに合わせる

取締役会と経営幹部は、利害関係者のニーズと信頼できるインセンティブを決定したら、それらの優先順位を報酬に変換する方法を戦略化できます。

通常、内部および外部のターゲットが戦略を定義します。 内部目標またはインプットは、たとえば、DEIの採用慣行、またはクリーンエネルギーへの投資に向けた進捗状況を測定します。 入力は、消費されたリソースも監視します。 外部ターゲットは、生産やコミュニティへの影響などの利害関係者の懸念に対処します。

これらの報酬プランを実装するいくつかの方法は次のとおりです。

• ボーナス： 長期的なインセンティブプランとは対照的に、ESGと利害関係者の指標を毎年取り入れます。
• スコアカード： 支払いを決定するXNUMXつまたはXNUMXつの定量化可能な指標に基づいてインセンティブを実装します。これは、ESG主導の企業で通常早期に採用され、透明性の提供に役立つ手法です。
• 修飾子： 報酬を増減する定量化可能な指標。 たとえば、目標が達成されていない場合、インセンティブの支払いの10〜20％が減少します。同様に、進歩によりインセンティブの10〜20％が増加します。
• ハードル： インセンティブプランを有効にするために満たす必要のある定量化可能な対策。 このオプションは、ESG指標への取り組みがベースラインの優先事項であり、パフォーマンスが利害関係者の期待を超える必要があることを実証することに投資している企業にとって魅力的です。

しかし、企業が報酬プランの改革を進めることを決定した場合、取締役会は単なるデータ以上のものを検討する必要があります。 競合他社は、望ましいパッケージで優秀な人材を引き付けることもできます。

今日のビジネスニーズは、前例のない時代への対応です。 従業員は優先順位の劇的な変化を求めています、そして雇用主は耳を傾けています。 ESG指標が利害関係者と同様に経営幹部にとって重要である場合、満足度は企業の収益と評判にとって重要な長期的な結果につながります。

より価値の高い企業に向けて前進するために、取締役会は戦略とインセンティブを社内外の利害関係者に慎重に伝える必要があります。 利害関係者の価値に合わせて役員報酬を改革することは、説明責任が短期的な成長と生産性の指標よりも重要であることを示しています。