産業革命の「二日酔い」パート I: 企業階層

1823 年、イギリスのウォリックシャーにあるラグビー スクールの生徒グループがフットボール (サッカー) の試合の最中に、ウィリアム ウェブ エリスという名前の少年がボールを拾って走ろうと決めたと言われています。 誰も彼を止めなかった。 実際、学生たちはこれがゲームの素晴らしい革新だと考えたので、それが標準となり、そしてなんと、ラグビーというスポーツが誕生しました。 実際、ラグビーワールドカップのトロフィーは今でもエリスにちなんで名付けられています。

同時に、最初の北米鉄道であるボルチモア・アンド・オハイオ鉄道が 1827 年に認可され、第一次産業革命が本格化しました。人と製品を長距離輸送できることは産業界にとって大きな革新でしたが、同時に革新的でもありました。仕事の構造そのもの。

ルールや構造がしっかりと守られている企業をよく見かけますが、それがどこから来たのかを立ち止まって尋ねる人はいません。 これらは非常に成文化されているため、価値を付加するかどうかにかかわらず、それらが単に物事を行うための「正しい」方法であると想定されています。 未だに残る労働習慣の多くは産業革命の「二日酔い」であり、当初は効果的でしたが、現在の労働文化の方向性によって頭痛の種になりつつあります。

この一連のブログでは、私たちが少し「冷静」になり、より良い方法を見つけることができるようになることを期待して、これらの実践の一部がどこから来たのかを徹底的に見ていきます。 それらがどこから来たのかを理解することで、ボールを拾って走らせる新しい方法を見つけ、企業の階層構造から始めてゲームのルールを書き直すことができます。

階層の平坦化

過去数世紀にわたり、大小、営利、非営利を問わず、職場全体で階層構造が標準化されてきました。 しかし、経営陣、部門責任者、中間管理職、そして下位レベルの従業員を配置するというアイデアは、鉄道システムから直接来たものです。

鉄道本社と顧客の間は地理的に離れているため、その間に管理体制が必要でした。 駅長、荷積み係、切符係などが必要だった。 当時、これは顧客のニーズを確実に満たすための、地元担当者とのやり取りを提供する最も効率的な方法でしたが、品質と一貫性のためには期待とベスト プラクティスを体系化する必要があることも意味していました。

これはビジネス構造における大きな革新であり、うまく機能し、雇用も創出されました。 悪いことじゃないよ！ 時間が経つにつれて、「鉄道にとってうまくいくなら、私たちにとってもうまくいくだろう」という考えから、これらの慣行を採用する企業がますます増えました。 こうして企業の階層構造は鉄道から他の産業に移行し、職場構造の明文化されたルールとなった。

さて、これを、より農業社会だった産業革命以前と比較して考えてみましょう。 農家、大工、鍛冶屋、医師など、自分が自分の上司であることはよくありますが、自分の「上」に誰かがいる仕事はほとんどありませんでした。 そして、教育者などのそうした指導者であっても、通常、意思決定者と直接対話できる監督レベルは XNUMX つだけであり、複数の層ではありませんでした。

ビル・ゴアが 1958 年にゴア アンド アソシエイツという会社を設立したとき、彼は階層構造が良いことよりも害を及ぼすと信じていました。 今日に至るまで、同社には CEO とすべての従業員という XNUMX つの「層」しかありません。 同様に、ラグビー チームにはコーチと選手という XNUMX つの層があります。 アシスタントコーチがいる場合でも、選手はヘッドコーチに直接アクセスできます。

階層を平坦化することには、文化的に大きな利点があります。 社内のはしごを廃止することで、職場はより公平になり、従業員の当事者意識が高まります。 しかし、「指揮系統」に囚われることなく、問題が発生している場所に近いところで問題を解決できるため、作業の効率も向上します。

これは、パート II で検討する概念である指揮統制管理に直接関係します。 しかし、まず自分自身に問いかけてください。「私たちの仕事構造のどの層が作業を遅らせているのだろうか？」 階層をフラット化すると、どのようにして機敏性と生産性が向上するのでしょうか?」