Vital Farms はリモートワークを受け入れて多様性を築きながら、どのようにして大退職を回避しているのか

「大辞職」と呼ばれる記録的な数の労働者が自発的に仕事を辞めている。 実際、米国労働省によると、11年2021月から19月にかけてXNUMX万人以上の労働者が離職したという。 多くの企業がこの経済動向の原動力を求めています。理論は無数にありますが、最も説得力のある説明の XNUMX つは、人々が XNUMX 年近くにわたる新型コロナウイルス感染症のパンデミックへの対応を経て、優先順位を再考しているということのようです。 

この傾向をより深く理解し、ステークホルダー重視のビジネスに関する以前の会話をフォローアップするために、私はテキサス州オースティンに本拠を置く倫理的食品会社、バイタル・ファームズの社長兼最高経営責任者（CEO）であるラッセル・ディエス＝カンセコ氏と話をした。 2015 年から認定 B コーポレーションとして、バイタル ファームズは、従業員、家族経営農家のネットワーク、サプライヤー、顧客、消費者、地域社会、環境、株主などのステークホルダーへの取り組みを通じて、目的と利益のバランスを保っています。  

彼は、人間第一の文化を受け入れることが重要であり、その戦略が他の企業が従業員との強いつながりを築くのにどのように役立つかを強調します。 「人々が最も基本的なニーズを満たしていなければ、パフォーマンスの高い文化を構築することは困難です」とディエスカンセコ氏は言います。 従業員のニーズに耳を傾け、それらのニーズに合わせて変更を加え続けることで、パンデミックを通じて会社が進化することができました。

目的主導型ビジネスに関する私の調査の一環としての会話の中で、ディエズカンセコ氏は、リモートワークの採用と体験につながりをもたらす方法の模索、250 を超える家族農家からなるバイタル ファームズのネットワークとの強い関係の醸成を継続し、多様性、公平性、包括性への取り組み。 

クリストファー・マーキス： Vital Farms は最初にどのようにして COVID-19 に対応し、企業としての慣行を適応させましたか?

ラッセル・ディエス＝カンセコ： 私たちも 2020 年の XNUMX 月に皆さんと同じように、当時誰もが持っていた限られた情報の中で最善を尽くしてスタートしました。 そして、数か月間リモートで働いた後、私を含め、多くの人が実際にそれを楽しんでいることに気づきました。 

そこで、みんなに何が好みかを尋ね始めました。 私たちが上級幹部チームとして会議室に入り、乗組員に代わってこれらの決定を下すことは決してありません。 私たちは彼らに何が欲しいかを尋ねます。 当社の従業員の約 90% は、柔軟性、つまりオフィスに出社できるかどうかを選択する自由を望んでいると回答しました。 そして、オフィス環境から永久に離れるべきかどうかという決定を下す際に、リモート勤務の経験がある他の企業と話し合いました。 私が一貫して聞いたのは、「本当の」働き方に戻るのを待っている間、リモート勤務を最小限に抑えるべき問題として考えることはできないということです。 それを完全に受け入れなければなりません。

このフィードバックを聞いて、いくつかのことが痛いほど明らかになりました。 まず、リモートで働くことを決意するまでは、オフィスに戻るまでの間、その経験全体が気を紛らわすもののように感じられました。 第二に、私たちがまだ世界のやり方に基づいて予算を立てている限り、 中古 機能するには、遠隔地の人々の接続に対する投資が不十分になってしまいます。

そして、不動産にかかるお金を節約できることはわかっていましたが、遠隔地の文化の経験を持つ人々から私が得たアドバイスは、その節約を損益に落とすためのお金と考えないことです。 その予算が旅行と接続の予算になるはずです。 基本的に、お金のことを考えてリモートワークを選択しないでください。 人々のことを考えて、できる限り最善を尽くしてください。

そこで、2021 年の初め頃に本社ビルを廃止することを決定しました。 私たちはリモートで働くことを「永遠の計画」として受け入れます。 そして、リモートワークを65か月間続けた後に、興味深い現象が起こりました。 全国どこからでも人材を雇用できることに気づきました。 普段は会えない素晴らしい人々が集まっているので、これは素晴らしい機会になりました。 実際、統計を調べてみると、2020 年 33 月には当社の乗組員の約 XNUMX% がテキサス州オースティンに拠点を置いていました。しかし現在、オースティンに拠点を置いているのは XNUMX% のみです。 したがって、私たちは皆様のニーズを満たすために全力を尽くし、全力で取り組んでいます。 

侯爵： さまざまなチームが接続に関してどのように取り組んでいるかについて詳しくお話しいただけますか? 従業員が実際に行けるスペースはありますか? それとも必要に応じてスペースを借りていますか?  

ディエス＝カンセコ: 机に座る場所としてのオフィスには戻らないと宣言したとき、私たちはオフィスを共有の作業スペース、集まりのスペース、お祝いのスペースとして再考するために全社から委員会を立ち上げました。 なぜなら、対面でのクリエイティブ、共同作業、トレーニング、接続のニーズが依然として存在しており、私たちはそれを完全にサポートしたいと考えていたからです。 

私たちは現在、オースティンのオフィスを共有ワークスペースに改装中です。 予約できる小さな別館スペースもあります。 しかし、不動産の節約を考えずに、私たちは通常、会議室、ホテルの部屋、会議室を借ります。 私たちは資源を賢く使いますが、集まる必要があるときは集まります。 そして、上から下、右から左へ、唯一の運営方法としてリモートで作業することを約束した場合、リモートでの作業に関連する問題の解決に当社の継続的改善の考え方を適用することができます。

ここに例を示します。私は昨年の秋にカンファレンスに出席し、別の CEO が直接コラボレーションするために採用したいくつかのプラクティスを共有しました。 彼は、私が気に入った非常にシンプルなアイデアを共有してくれました。そして私たちはそれを実験し始めました。 彼は、会議室にいて全員が直接集まっているのに、XNUMX 人が離れている場合、離れている人の経験はまったく異なるものになると述べました。 彼らはみんなが話し合っているのを見ています。 彼らは会議テーブルの端で、部屋いっぱいの人々が参加しているのを眺めているだけです。 同氏は、会議をよりアクセスしやすくする方法の XNUMX つは、壁にある大画面を使用するのではなく、会議室にいる全員が会議テーブルを囲んで各自のラップトップから実際にオンライン会議に参加することだと述べました。 そうすれば、向かいにいる人と話すことができ、離れたところにいる人は、Zoom 通話をしているかのようにあなたの顔を見ることができます。 これは素晴らしいアイデアだったので、私たちはリモート文化の実践方法を強化するために、このようなナゲットを世界中で常に採掘しています。

侯爵： リモート勤務に関して他の CEO に与えるフィードバックを XNUMX つ挙げてください。

ディエス＝カンセコ: XNUMX つ目はステークホルダー モデルに戻ります。 従業員の生産性を高める方法だけを考えるのではなく、従業員のことについて考え始める必要があります。 人を人として考え始めると、彼らの希望や夢、欲求やニーズ、そして本当の限界について正しい質問をすることができるようになります。 なぜなら、人々が最も基本的なニーズを満たしていなければ、パフォーマンスの高い文化を構築するのは難しいからです。 

第二に、リモートワークを実現するつもりなら、それを受け入れなければなりません。 オフィスに戻るまでこの問題をじっと耐える必要はありません。 完全にコミットする必要があります。 これにより、創造的なソリューションへの投資や予算編成の検討にどれくらいの時間を費やす必要があるかがわかります。 私たちのチームには、リモート接続、イベントの計画、料理教室の指導などを行ってくれるベンダーの検索について考えることだけに、おそらく XNUMX 分の XNUMX から半分の時間を費やしている人がいます。 私たちは一緒にいることの好きなことをすべて取り入れて、その経験を全国に住む人々に何とかして少しでももたらす方法を見つけようとしています。 私たちはまだ勉強中ですが、非常にうまく機能していると思います。

最後に、リモート勤務をお金を節約する方法だと考えないでください。 最終的にはステークホルダーをケアすることから始めなければならないため、従業員と話すことから始めましょう。 そうでない場合は、間違ったものを最適化することになります。 

侯爵： 焦点を変えてみましょう。 私たちは以前、サプライヤーである家族経営の農場との取り組みについて話しました。 新型コロナウイルス感染症の期間中、こうした関係を強化するためにあなたが何をしてきたかについてぜひ聞きたいです。 

ディエス＝カンセコ: 私たちは、サプライヤーにとって真に優れたパートナーとなるために、時間、資金、エネルギーを積極的に投資してきました。 そして、それは必ずしも他の人よりも多くのお金を支払うことを意味するわけではありません。 これは、ステークホルダーにとって持続可能な成果への取り組みを意味します。 私たちは、彼らが経済的に実行可能であることを保証することに重点を置いています。 それで、それはどのように見えるでしょうか？ そうですね、私たちには 25 を超える家族農場のネットワークを約 250 人がサポートしています。これは 10 対 25 の比率です。 そして、この XNUMX 人には無数の仕事があり、そのうちの XNUMX つは、農家と相互に責任を負う関係を築くことです。 

それとは別に、私たちは毎日農場で起こっていることが当社のブランド基準を満たしているか、それを超えていることを確認したいと考えています。 しかし、それはすべて、私たちと彼らとの関係の基礎から始まります。 なぜなら、私たちが毎日現れて、農家が何か間違ったことをしているのを見つけようとしたり、間違いの修正リストを常に渡しているように感じさせたりするだけだったら、信頼に基づく関係を築くのは非常に困難だからです。 これら 25 人の主な役割は、彼らが私たちと働きたいと決める前に、成功し、誠実であり、友情を築くことができるようサポートすることです。

マクドナルド大学と彼らがどのようにトレーニングを提供しているかについて読んだことを覚えています。 従業員はフランチャイズのオーナーになる前にトレーニングを受けます。 そのため、私たちも将来の農業従事者が登録する前にトレーニングを提供しています。 彼らの多くはこれまで養鶏農家になったことがなく、私たちは彼らに自分が何に取り組んでいるのかを正確に知ってもらいたいと考えています。

侯爵： まだ養鶏農家ではない場合、彼らの経歴は何ですか?

ディエス＝カンセコ: 彼らは別の種類の農民です。 そしておそらく彼らは、物事を正しい方法で行うことに専念するコミュニティの柱であるかもしれません。 おそらく彼らは、国の適切な地域に適切な土地を持っているでしょう。 そして今、彼らは農業の専門分野を統合して家禽に再集中させ、私たちと協力したいと考えています。 

そのため、私たちはその関係全体を通して話し合い、サポートを提供します。 「ねえ、興味があるなら、自分が何に夢中になっているのかを確実に理解するために、もっと教えてみましょう。」のように。 たとえば、当社の農家の XNUMX 人が、当社の仕様を満たす新しい納屋を建設したいと考えているとしますが、彼らはこれまでそのような建設プロジェクトを管理したことがありません。 それから、ベンダーなどと作業するときに誰かに手を握ってもらいます。 私たちは、鳥の最初の群れが到着するときに、特別な注意を払います。なぜなら、私たちはそれに伴う困難を知っているからです。 それは主に、私たちがどのように彼らを支援し、彼らの質問に答えることができるかについてです。 フランチャイズの世界では、ビジネスサクセスマネージャーと呼ばれていると思います。やって来て「他のファームがやっていることです。結果が出ています」と言う人のことです。

それとは別に、私たちはたくさんの監査を行っています。 ただし、監査には特に第三者を使用します。 これにより、毎週現れる人と農家の間の関係からプレッシャーが軽減されます。 これで、この 29 人は、30 日間は友人だったのに XNUMX 日目に突然敵になったような気分になるのではなく、単に協力して監査に合格することができます。

24 日 XNUMX 時間、年中無休で、何が起こっているかを正確に把握できるとは約束できません。 したがって、すべてが私たちの言うとおりに日々機能していることを確認するための最良の方法は、私たちと農家の間にある種の信頼に基づく関係、所有権、関与を構築することです。 そうすることで私たちは成功できるのです。

侯爵： 次に、御社の DEI (ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン) への取り組みについて詳しくお聞きしたいと思います。 なぜそれが重要だと思いますか?また、それがどのような影響を及ぼしましたか? 

ディエス＝カンセコ: DEI について話すときに私がはっきりと聞いたのは、これは旅であり、決して終わりではないということです。 したがって、私たちがこれを完璧に仕上げたとは言いません。

私が CEO に就任したとき、当社はまだ上場企業ではありませんでした。 取締役会は主に個人投資家で構成されていました。 私たちは何年にもわたって民間投資を数回行ってきましたが、通常、投資すると取締役会の席に就く権利があります。 つまり、白人男性、プライベートエクイティ、ベンチャーキャピタル、善意のインパクト投資家からなるかなり均質な取締役会があったのです。 そして、彼らの専門分野は一貫して買収取引のファイナンスでした。 

そこで私は、「CEOになったのはこれが初めてですが、取締役会にはある程度の多様性が必要だと思います」と言いました。 これにより、より多様な考え方、経験、専門知識がもたらされるという点でメリットがあることがわかっていました。 たとえば、私たちはブランド消費財の会社にいるので、ブランディングに詳しい人が欲しかったです。 しかし、私たちの取締役会にはブランドの専門家は誰もいませんでした。 そのため、取締役会にマーケティング リーダーが必要であると考えました。 

私が食品業界で育った古い格言は、従業員に消費者の姿を反映してほしいというものでした。消費者の世界を理解できなければ、消費者のニーズを理解できなくなるのは非常に簡単だからです。 それで、それはどのように見えるでしょうか？ 私の経験では、この国で食品を小売店で購入する人の大多数は女性であるため、取締役会や経営陣にもっと多くの女性が必要だったのでしょう。 そうすれば、多様性のさまざまな要素にわたってその思考プロセスを実行できるようになります。 

取締役会はこれらの変更を非常に支持しました。 取締役会メンバーの中には、適切な人材が見つかったら取締役会の席を解放するつもりだとさえ言った人もいます。 そこで私たちは、大手人材紹介会社の XNUMX 社にアドバイスを依頼しました。 彼らにはボード マトリックスと呼ばれるツールがあり、すべてのボード メンバーを特定し、彼らが Vital Farms にもたらしたすべての事柄について話し合います。 次に、ギャップを特定し、ギャップを埋めるように努めます。 これにより、私たちが探している可能性のある人材の候補リストのようなものが作成されました。 そして、過去 XNUMX 年間で、私たちは夢の理事会を構築しました。その理事会は、おそらく XNUMX 分の XNUMX が人種、民族的指向、性別の多様性に富んでいます。 これは、高性能の信じられないほどのボードです。 ゴム印台の逆です。 そのおかげで、質問、励まし、思考がより豊かになります。

侯爵： 会社全体ではどうですか? 

ディエス＝カンセコ: その昔の言葉は何ですか？ 早く行きたいなら一人で行きなさい。 でも、遠くへ行きたければ、一緒に行きましょう。 もっと自分でコントロールできるので、すぐにできることが XNUMX つありました。 私の上級指導チームに新しい人を迎え入れることができました。 ファネルの上部を多様性で満たそうとすることもできます。 

XNUMX年以上前、私の上級幹部チームには女性がXNUMX名いて、残りは白人男性でした（私はヒスパニック系ですが白人でもあります）。 現在、私たちは男女バランスのとれたリーダーシップチームとなっています。 私は意図的にファネルを満たした結果、男女のバランスが取れたシニアチームを持つことが非常に可能であることがわかりました。 組織の他の部分では、進捗が遅くなります。

しかし、当社は DEI に内部投資し、これらのトピックを当社の運営方法に組み込むことに取り組んでいます。 私たちは国家ダイバーシティ評議会に電話し、組織として多様性をどのように受け入れるかについてアドバイスをもらいました。 次に、DEI マネージャーを雇用しましたが、今にして思えば、これは何年も前に行うべきでした。 しかし、遅くなっても何もしないよりはマシです。

私たちは、この取り組みに多大なエネルギーを注ぎ込み、私たちが望んでいた進歩を遂げるために社内で責任を負ってくれる人を必要としていました。 当社の乗組員間の多くのユニークな違いを尊重し、より緊密なつながりを形成することで帰属意識を高める文化委員会や、精神的、身体的、経済的、職業的な面に焦点を当てた企業の健康プログラムを監督する健康委員会から、あらゆる範囲にわたる目標が文書化されています。健康。 これらはすべて、「走る前に歩く」、または「完璧よりもやり遂げた方が良い」という精神に現れています。 この旅を続ける中で、今後数年間に私たちがやるべきことはたくさんあります。