不確実性を通したビジネスのストーリーテリング: 合併と買収

Microsoft が「強豪」Activision Blizzard Inc. を 70 億ドルという巨額で買収するというニュースでゲーム業界は大騒ぎになっています。 WSJは、この合併は「ソフトウェア大手の大ヒットビデオゲームのライブラリを拡大し、クラウドゲームサービスに消費者を誘致する取り組みを強化することで、ゲーム業界に大きな変革をもたらす」ことを目指すと書いている。

この話を何回聞いたでしょうか？ X社はY社を巨額で買収しています。 この合併は、Z 業界を変革する最も野心的な、最も収益性の高い合併の XNUMX つとなる予定です。 合併や買収の話では最上級の言葉が使われるため、私たちは、新たに統合された会社が世界中の消費者の状況を変えるか、支配的なプレーヤーになるかなど、どのような影響を与えると約束しているのかを想像する誘惑に駆られます。 利益は驚くほど大きくなるでしょう。 

物語はどのように終わるのでしょうか？ 

希望に満ちた合併と買収の物語と同様に、失敗した合併の物語もあります。 XY 社の「期待された」影響は決して実現しません。 市場範囲の拡大と機能の拡張は実現されず、投資家も従業員も同様に失望しました。 合併は次の理由で失敗しました…

理由は取引ごとに異なりますが、多くの場合、重要な要素は、XNUMX つの企業の文化の融合がどのように処理されたかです。 

合併と買収に関する初期のレポートのほとんどでは、専門家は両社の財務状況、収益性、能力が一致すれば、それは良い取引であると考えています。 しかし、多くの場合、企業文化は重要な要素として見落とされたり、過小評価されたりしています。 

AOL と Time Warner という史上最大の合併のケースを考えてみましょう。 これが発表されたとき、人々はこれをメディアとインターネットそのものに革命をもたらす歴史的な取引だと呼びました。 しかし今日、この350億ドルの取引は歴史的な大失敗として知られている。 ドットコム崩壊のサイクルに加えて、XNUMX つの企業の文化を融合することは、XNUMX つの企業が XNUMX つになる可能性を押しつぶすことが判明しました。  

「教訓は、企業文化を技術評価、財務評価、顧客アカウントと満足度、法的契約などと同じように扱うことです。それをデューデリジェンスに含めるべきです」と最近設立したヘルステック企業アンドロス社の CEO、マイク・シモンズ氏は言う。能力を高めるために、別のヘルスケア事業である Glenridge Health を買収しました。 シモンズ氏はまた、直接コミュニケーションの重要性も強調した。 「最初から私たちは明確でした。 グレンリッジを買収しました。 私たちの文化はここで実践されることになります。」

タイトな文化とルーズな文化

ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された最近の研究では、研究者らは、企業文化の緩みと厳格さが合併の成功に大きな影響を与えることを発見しました。 緩やかな企業文化では創造性と革新性が重視されることが多く、一方、厳格な企業文化では階層性と効率性が重視されます。 研究者らは「より顕著な緊密な亀裂と緩い亀裂が存在する合併は、全体としてパフォーマンスが悪化することを発見した。 平均すると、僅差の合併を行った買収企業の総資産利益率は合併後 0.6 年で 200 パーセント減少し、年間純利益は XNUMX 億ドル減少しました。」

センスメイキングとしてのストーリーテリング 

合併と買収が緊密な企業と緩い企業の結合を伴うかどうかにかかわらず、合併はすべて従業員に不確実性をもたらします。 買収や合併の際、人々は自分自身 (そして周囲の人々) に物語を語ろうとする生得的な傾向があります。 ストーリーテリングは意味を生み出す行為です。 不確実な時代には、私たちが最も必要とするのはストーリーです。 

ノースウェスタン大学の心理学教授、ダン・マクアダムス氏は、「物語は、私たちが下した決断の一部をスムーズにし、人生の混沌から意味のある、賢明な何かを生み出すのに役立ちます」と述べています。 

ストーリーを通じて文化への意識を高める

何年も前、ドイツ人家族とドイツ人コミュニティで育ったブラジル出身の元顧客は、新しい管理職に就くために別の州に移るまで、自分自身の独特な文化を全く知りませんでした。 この会社では、彼女はチームの一見無礼でずさんな習慣に愕然としました。会議は遅く始まり、常に週末の個人的な話や最新映画の意見の共有で溢れていました。 

しかし、彼女が修正する必要がある非効率であると考えていたものは、実際にはコミュニティとチームの構築に対する文化的価値でした。 彼女が常識だと思っていたルールを実践しようとしたとき、チームは彼女を厳格で不親切だとみなしました。 その後、彼女は、自分自身の文化の違いや新しい会社の文化的規範を認識していなかったために、自分が望んでいた有能な​​マネージャーにはなれなかったことに気づきました。 

「物語は、人々を結びつける文化、歴史、価値観を伝えます…私たちが共通に持つ物語は、絆を結ぶ重要な部分です」とヴァネッサ・ボリスとハーバード・ビジネスの心理学者ラニ・ピーターソン心理学博士は書いています。 ストーリーを共有する社内イベントや会議は、チームを構築し、企業文化を超えて理解する機会を生み出します。 ボリスとピーターソンは、組織とビジネスにおいて、「リーダーが語るストーリーは、箇条書きや数字でまとめられた事実に基づく記述では得られない方法で、関係を強固にするのに役立ちます」と続けます。  

ストーリーテリングのためのスペースを作成すると、経営者と従業員の両方が合併する企業の文化の違いについての意識を高めることができます。 ボリスとピーターソンは次のように説明します。ストーリーは「親近感と信頼を築き、聞き手がその場でストーリーに入り込めるようになり、よりオープンに学習できるようになります。」 これらの異なる企業文化について学ぶことに前向きであることは、合併や買収の現場での影響に対処するために必要な最初のステップの XNUMX つです。 

さらに、ストーリーは、チームが合併や買収の際に生じる課題や変化に直面するのに役立ちます。 研究によると、物語、特に詳細な闘争や混乱を描いた希望に満ちた物語は、人々が困難な出来事の中で希望を持ち、そこから知恵を得るのに役立つことがわかっています。  

あなたの組織ではどのような話が語られていますか?

合併や買収の際には、語られるストーリーが重要です。 「私たちは中間管理職たちに、買収の経緯と大企業のビジョンを自分のチームに語らせるよう努めました」とアンドロスの CEO マイク・シモンズは言います。 「これを正しく行うのは困難であり、最終的には、子どもたちが自分の言葉でストーリーを語ることを学ぶのをもっと意図的に支援することで、より良い仕事ができたはずです。 」 

新しい従業員の獲得と新人研修は最終的には成功しましたが、シモンズ氏は、中間管理職にこのように適切な人材を与えていれば、移行はよりスムーズかつ迅速に行われた可能性があると考えています。

指示の有無にかかわらず、従業員とマネージャーは空白を埋め、ストーリーで質問に答えます。 従業員やマネージャーが変化のストーリーを伝えられるようにするにはどうすればよいでしょうか?