イーロン マスクがリモート ワークを好まないことはよく知られています。 億万長者は、Twitter の「どこからでも仕事をする」というポリシーを廃止することを最初の仕事にしました。
彼はまた、同じアプローチを取っています SpaceX社 & テスラ 彼は、少なくとも週に 40 時間オフィスにいる労働者を望んでいます。 なんで？ 彼は、従業員はオフィスの方が生産性が高く、自宅で仕事をしている方が怠け者だと考えているからです。
「新型コロナウイルスによる外出禁止令のせいで、実際には一生懸命働く必要はないと人々は思い込んでいます」と彼は書いています。 Twitter、 昨年。
彼の視点は大胆ですが、珍しいことではありません。
Salesforce の共同創業者で CEO の Marc Benioff は最近、全社的な Slack のメモで、リモートで新規採用すると生産性に問題があると不満を漏らしました。 彼は次のように付け加えました。
一方、 ディズニー CEO の Bob Iger と Starbucks の CEO である Howard Schultz は、どちらも仕事に戻るためのクラクションを鳴らして、クリスマス休暇からスタッフを迎えました。
リモートワーカーは本当に怠け者なのか?
朝の通勤時間や、同僚のデスクに歩いて行く、サンドイッチを取りに飛び出すなど、水を冷やす瞬間がないと、リモート ワーカーの身体活動が低下する可能性があります。
しかし、それは CEO が懸念しているタイプの「怠惰」ではありません。
残念ながら、研究は万能の答えを示しているわけではなく、労働者とその上司もこの問題について意見を一致させていません.
からの研究にもかかわらず、 Microsoft 大多数の労働者が、自分も同じだと信じていることを発見 自宅で仕事をするときの生産性、リモート チーム メンバーの生産性を完全に信頼しているマネージャーはわずか 12% です。 一方、Glassdoor の調査によると、フルタイムのリモート ワーカーの 1 人に 2 人が、勤務体制のおかげで生産性が向上したと答えています。
不一致の原因として考えられるのは、 フォーチュンで報告されているように従業員は、自分の生産性を頭の中で計算する際に通勤時間を追加しますが、マネージャーはそうしません。
それでも、一部のリモートワークは生産性に優れていることが研究で一貫して示されているため、多くの企業がハイブリッド ソリューションを選択しているのはそのためです。
フェニックス大学のチーフ ヒューマン リソース オフィサーであるシェリル ナウマンは、「勤務地が自動的にその人の労働倫理と相関するわけではありません」と主張します。
パンデミック前の「リモートワーク」では、仕事をしない言い訳を見つけることができる人が常にいました。 少なくとも、リモートで時間を浪費する人が、その過程で他の全員の時間を同時に無駄にしているわけではありません。
しかし重要なのは、オフィスであろうと自宅であろうと、常に「怠惰」な労働者がいるということです。
チームの生産性を高める方法
ベニオフが指摘したように、「新しいチーム メンバーは一般的に生産性が低くなります」と、Glassdoor のキャリア アドバイス エキスパートであるジル コットンも同様です。
「したがって、従業員が会社で最初の XNUMX か月間とそれ以降の期間を過ごすには、効率的なオンボーディング プロセスが不可欠です」と彼女は付け加えます。
彼女はまた、通常はオフィスで行われる「知識交換」を、リモート ワーカーについて考慮する必要があると述べています。 これは、実際のベスト プラクティスがどのようなものかを知らない可能性がある、教育を受けていない、または変化している業界の新入社員にとって特に重要です。
「生産性は、フィードバック、メンターシップ、およびチーム メンバー間の強力な個人的な関係に依存しています」とコットン氏は言います。
ナウマン氏は、「リモート スタッフのマネージャーとして、チーム メンバーとの定期的なコミュニケーションを維持することがさらに重要である」ことに同意します。
従業員がリモートで働いているか、オフィスで働いているかに関係なく、同じ基本原則が適用されます。従業員は、自分の役割で成功するために、マネージャーが設定した目標を達成する必要があります。
そのため、従業員が期待する生産性を確実に満たすようにするのはマネージャーの役目です。
「リモート ワーカーのマネージャーを含むマネージャーは、仕事のトレーニング、指導、動機付け、管理、測定を行う必要があります。 リモートワーク関係を成功させるために、ログインとログアウトの時間、スケジュールの柔軟性、および毎日の成果物について、リモートワーカーに明確な期待を設定してください」とナウマン氏は付け加えます。
しかし、マネージャーは、幅の広いブラシで生産性を描くというわなに陥ってはなりません。
「個人、チーム、組織はそれぞれ異なり、生産性に対する要件も異なるため、ギャップや低下がどこにあるのかを簡単に特定できるように、全員にとってどのようなものかを概説することが重要です。」 UCL MBA。
たとえば、オフィスに出勤する従業員は、自宅で頭を下げている従業員と同じ量を達成できない可能性があります。 同様に、オフィスで仲間から離れている人は、リモート ワーカーよりも多くのアイデアを持って会議に参加する可能性があります。
「この問題に取り組むには、生産性がどのように見えるかという普遍的な考えとは対照的に、従業員の結果に基づく目標を作成し、それらの結果に基づく結果を維持することがリーダーシップチームの義務です」とベリーは付け加えます。
リモートチームのスクリーンの背後にいる個人を知ることによってのみ、失敗する運命にある万能のソリューションではなく、生産性を測定するためのカスタマイズされたアプローチをとることができます.
この物語はもともと Fortune.com
フォーチュンからの詳細:
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ソース: https://finance.yahoo.com/news/remote-workers-lazy-experts-weigh-100000099.html