効果的なパートナーシップを構築する 5 つの方法

企業はリモートおよびハイブリッドの作業モデルに移行していますが、これには正当な理由があります。人材を引き付けて維持する必要があるからです。 経済の縮小にもかかわらず、労働市場は引き続き堅調であり、最新の雇用統計では失業率が 3.5% 低下しています。これが、企業が働き方を再考し、再発明する大きな理由となっています。 人々は、いつ、どこで、どのように働くかについての選択肢を求めており、少なくとも現時点では、そうした要求を行う力を持ち続けています。

しかし、組織が新しいワークモデルで成功するかどうかは、労働市場へのアクセスやコンプライアンス問題の管理から、関与、福利、尊敬の文化の創造に至るまで、あらゆる種類のことを考慮に入れた戦略と戦術を開発し、実行する能力にかかっています。 HR は、これらすべてにおいて重要なパートナーです。 残念ながら、新しいデータによると、HR は多くの組織でまだ「テーブルに着いている」わけではありませんが、変更は可能です。

ハイブリッド ワークの正当な理由

によると、 遍在、企業の 94% が長期的にリモートまたはハイブリッドの作業モデルを採用することを計画しており、今後 12 か月以内にこれを実行する予定です。 彼らは才能のために別の仕事のモデルを選んでいます。 実際、現在または計画中のエグゼクティブの 48% は、 ハイブリッドワーキングモデル 才能が彼らの行動の原動力になっていると言っています。 特に、彼らは、より専門的な人材プールにアクセスしたいと考えており、人材を維持したいと考えています。 また、35% が、リモートまたはハイブリッド ワーク アプローチに移行するもう XNUMX つの理由として、従業員の健康を挙げています。

マークがない

しかし、新しい作業モデルに移行している企業のかなりの割合が、成功のための重要な要素を欠いています。 人事からの適切な関与. 計画と戦略の目的で、回答者の 26% のみがガイダンスのために社内の人事チームに相談することを計画していますが、50% は取締役会メンバーまたはリーダーシップ チームのメンバーに相談することを計画しています。 実行の目的では、33% が責任は人事グループだけにあると述べています。 戦略と実行の不一致は、戦略を沈めたり、実行を弱めたりする可能性があるため、断絶は損害を与える可能性があります。

エグゼクティブはまた、コンプライアンスの問題 (注意を払っていると答えたのは 12% のみ) や、地元の福利厚生の提供に関する規則 (これについて心配していると答えたのは 11% のみ) についても懸念を欠いており、これらは両方とも HR の専門分野です。 コンプライアンスや法的な問題に注意を払わないと、組織に重大な問題が発生する可能性があることは言うまでもありません。

テーブルでの人事

人事部は、戦略的意思決定に参加し、企業が直面する可能性のある最も重要な問題に関連するリーダーシップとガイダンスを提供するという点で、「テーブルに着く」ことを望んでいると長い間述べてきました。 結局のところ、才能はすべての組織の成功の中心です。 人の問題はビジネスの問題です。

最近、世界最大級の企業の最高人事責任者が人事の役割についてコメントしました。 彼女はウェビナーで、「あなた [HR] がこの時点でテーブルに着席していなければ、席を確保することはできません」と述べました。 彼女の勧めは、HR が戦略的な役割を担い、リーダーシップを発揮できるようにするか、それがうまくいかなかった場合は、別の職場を見つけることでした。

ほぼ間違いなく、最近ではすべての道が人事につながっています。 才能を引き付けて保持するという課題から、 人々を強力に巻き込む—そして新しい仕事のモデルを確立することから、 リーダーシップと学習 ウェルビーイング、DEI、 結果を出す文化. これらはすべて、人事担当者の専門知識を必要とします。

パートナーシップの構築

ここからどこへ行く？ 組織内のパートナーシップが重要になります。 今日の問題は複雑です 正しく理解するには、複数の経験と視点が必要です。 より多くの部門間のより多くの接続が役立ちます。 もちろん、相互接続性が高まると複雑さが生じる可能性があるため、ゴルディロックスの法則が適用されます。つまり、必要なだけ (相互作用と相互関係)、できるだけ少なく適用されます。 言い換えれば、不要なレイヤーを作成したり、機敏性を失ったりすることなく、できるだけ多くの接続を確立します。

次のアプローチを採用して、HR や他の部門 (IT、法務、コミュニケーションが良い例です) と効果的なパートナーシップを築きます。

#1 - 共通の使命を確保する

戦略と従業員エクスペリエンスをサポートする各グループには、独自の視点と目標がありますが、全体として、魅力的で共有された使命が必要です。 明確な方向性を確立し、すべてのグループが同じ方向に向かって漕いでいることを確認します。また、各グループの固有の目的がパートナー間で広く理解されるようにします。

#2 - 明確な価値観と意思決定プロトコルを確立する

組織の一部にのみ影響する場合は意思決定が容易になりますが、そうする人はほとんどいません。 したがって、意思決定を導く全体的な価値と、選択に影響を与える優先順位の階層について明確にする必要があります。

従業員の健康と費用対効果の両方が重要であると言うのは簡単ですが、どちらが優先されるか、そして両方を調整するのが難しい場合にグループ全体でどのような価値が意思決定の指針となるかを検討してください。 たとえば、従業員のメンタルヘルスのメリットとコスト管理の必要性をどのように比較検討しますか? また、チームや組織のニーズに反して、いつどこで働くかを従業員に選択させたいという欲求と、どのようにバランスを取るのでしょうか? このような問題は常に動的な緊張状態にあります。明確な価値観と優先順位の階層は、決定ごとに適切な均衡のとれた決定を見つけるのに役立ちます。

#3 – フォスターダイアログ

最も困難な課題には、複数の専門家の意見に耳を傾け、理解することが必要です。 しかし、これを達成するのは難しい場合があります。なぜなら、人々は自然に自分の意見に引き寄せられ、他人の視点について尋ねるよりも自分の好みを擁護 (または主張) する傾向があるためです。 人々が強力で信頼できる関係を築く文化を構築してください。関係が強いと、問題について意見が一致しなくなります。

また、通話時間の大部分を消費する最も強力なシステムではなく、会議で発言する時間が均等に与えられるシステムを採用します。 人々が自分とは反対の視点で議論する慣行を確立することにより、理解を深めます。 そして、事実やデータだけではなく、議論の複数の側面をより効果的に理解するのに役立つストーリーテリングをたくさん行います。

#4 – フィードバック ループを設定する

すべてのパートナーが定量的および定性的なデータをどのように収集し、長期にわたって監視するかを検討してください。 プロセスの重要なポイントでシステムとリスニング ポストを構築し、対策が部門固有で共有されるようにします。 擁護や合理化ではなく改善に重点を置いて、結果について率直に話し合います。

人々にうまく機能していないことを報告してもらい、常に改善に集中できるようにします。 優れたリーダーは、すべての青信号が表示されたダッシュボードを毎回見たくはありません。この種のレポートは、目標の設定が低すぎるか、最適ではない結果をもたらす状況について人々がオープンになっていないことを示している可能性があるためです。 代わりに、黄色と赤を探し、解決策を探し、開放性と前向きな進歩に報いてください。そうすれば、常に改善していることを確認できます. 部門間のパフォーマンスと透明性に関する誠実さは、人々がお互いに責任を持ち合うのに役立ちます。

#5 – デザインの接続点

これ以上会議を行う必要はありませんが、定期的に接続することで、問題を未然に防いだり早期に解決したりすることができれば、効率が向上します。 計画外の方法で積極的にコミュニケーションを取り、接続する予定の時間を意図的に設定して、問題の可視性を高めます。 毎週のタッチポイントまたは毎日のスタンドアップは、急速に変化する問題について人々を最新の状態に保つために、良い世界をもたらすことができます.

要するに

才能に関係のないビジネス上の課題を考えるのは、ほとんど不可能です。 その結果、HR の深い関与はぜいたくではなく、必要不可欠なものになっています。 今こそ、パートナーシップを確立し、専門知識を活用し、組織全体で広くつながる時です。

複雑な課題には、複数の利害関係者からの全体的な視点が必要です。HR は、今後の成功を確実にするための専門知識の重要なポイントです。 あなたが形成する連合は、人々と組織に結果をもたらします。