従業員と雇用主が正常な状態への復帰をナビゲートするとき、柔軟性はここにあるものです …[+]
カール・ワイマー
従業員数が3,000人であろうと70人であろうと、業界全体のリーダーが過去0年間で学んだことは、従業員に柔軟性を与えることが新入社員の維持と採用の鍵であるということです。 パンデミックにより、米国の労働力の大部分（〜100％）は、効率的に働き続けながら、すべての人の健康を維持するために、さまざまな方法で適応することを余儀なくされました。 以前は従業員のXNUMX％がリモートで作業していた企業は、すべての操作をXNUMX％デジタル環境にシームレスに移行する方法を理解する必要がありました。 明らかにパンデミックから多くの悪いことが起こったが、それは全面的に発見された学習と教訓がなかったということではない。
現実には、リモートワークの正常化が進んだため、国のあらゆる場所、そして世界でより多くの才能がより多くの機会にアクセスできるようになりました。 ベイエリアの給料を稼ぐためにサンフランシスコに住まなければならない時代は終わりました。 リモートワークは画期的な概念ではありませんが、大多数の企業はパンデミックが発生するまでリモートワークを標準化していませんでした。 かつては例外だったものが期待になりました。 才能はあなたのためにリモートで働くか、または単に他の誰かのために働きます。
これは労働者にとっての勝利だと思います。 雇用主はこれを知っており、競争に対応するために報酬戦略を調整する必要がありました。 ICソフトウェアエンジニアのような需要の高い役割は、スキルセットよりも競争力のある給与に拍車をかけています。 多くの人が、人材の供給不足と需要のこの組み合わせは循環的であり、通常のレベルに戻ると主張します。 他の人々は、個人の柔軟性と個人化された労働条件があまりにも広く採用されているため、簡単に放棄できないことを認識しています。 通勤が部屋の切り替えで構成されている場合、働く親は子供とより多くの時間を過ごすことができます。 ケーキを持って家族と一緒に食べることができることがわかりました。 の中に 2021年の作業範囲調査 Owl Labsが実施したところによると、労働者の71％は、パンデミック後のハイブリッドまたはリモートワークスタイルを望んでいます。オフィスにいる。」
コインの裏側は常にあります。 対面のつながりを逃し、家庭生活から逃れる人がいます。 同様に、同じ部屋に住んでいて仕事をしていると、燃え尽き症候群を感じやすくなります。 同じことが減圧にも当てはまります。 従業員は、通勤時に上司から親またはパートナーにコンテキストスイッチを切り替えることができます。 一部の人にとっては、仕事と生活を異なる空間に分けること、あるいは単に彼らにとって何が最善かを決定するという選択さえも不可欠です。 人材市場の変化により、人材の管理が強化され、多くの企業が仕事以外の従業員の生活に対する理解を深めていると思います。 「ワークライフバランス」という言葉は時代遅れです。 人々は仕事と生活のバランスを取りたくはありません。彼らは自分の仕事を自分の生活に統合して、自分の時間を最大化し、喜びをもたらし、快適に感じさせるものを望んでいます。
私は常に、企業がグローバルな現象にどのように反応するか、そして大規模な課題が想像できる方法でイノベーションを生み出すのにどのように役立つかについて興味があります。 人材および採用業界に30年間携わっており、週XNUMX日の必要な社内職で、自社の戦略や魅力的な新しいベストプラクティスから学んだことについて企業とチャットしたいと思っています。才能を維持します。 才能に関する以前の記事を読んでいない場合は、さまざまな企業の人々と電話をかけ、質問をして膨大なサンプルや国勢調査を作成するのが好きです。 次に、私が学んだ最も興味深い洞察とともに、私たちの呼びかけを短い段落に要約します。 この記事では、突然の切り替えを余儀なくされた企業の数を考えると、企業が自社の職場環境の将来についてどのように考えているのか興味がありました。 過去XNUMX週間にXNUMX回以上の電話で私が尋ねた質問は次のとおりです。
- かつて直接オフィススペースを更新し、人々をオフィスに戻すことを計画していた企業はありますか？
- 仕事のハイブリッドモデルは、従業員と雇用者の両方の平等な関心を引き付けましたか？
- 常にリモートファーストであった企業は、デジタルオフィスへの信念を強化しましたか？
- 遠隔地の会社と対面の会社を持つことの課題にはどのようなものがありますか？
- 在宅勤務により、さまざまな分野から人材をどのように調達できましたか。また、それはあなたの会社にどのように役立ちましたか。
- 企業はZoomの疲労とどのように戦っていますか？
- 従来の低コストの生活場所でリモートで働く人々は、給与にどのような影響を与えましたか？
- パンデミックが衰退し続ける中、今後XNUMX年間で労働環境に何が起こると思いますか？
上記のトピックについて、さまざまな企業や立場と多くの興味深い議論をしました。 これが私があなたも読書を楽しむと思うことを私が学んだ最も興味深い一口です：
今後7年以降、多くの人にとってリモートでの作業は正常になります。 リモートワークの最大の課題のXNUMXつは、デジタル疲労です。 自宅で仕事をしているときに電源を入れて午前XNUMX時に仕事を始めることができる場合、良好なワークライフバランスを維持することは困難です。 私たちは、個人がそれに従事することを念頭に置いて、健康的な仕事のバランスを作りたいと考えています。 私たちの作業環境には柔軟性がなければなりませんが、実際の生活の中でお互いを見ることは依然として重要です。 対面での会話やつながりに代わるものはありません。
2019年以降、私たちのチーム文化のほとんどは、リモートファーストに進化しました。 そして、私たちはまだリモートファーストですが、現在、32人のチームに対面オプションを追加しようとしています。 リモートワークの最大の課題のXNUMXつは、適切な人が必要な適切な情報を入手できるようにすると同時に、チームがサポートされていると感じ、実際にチームの一員であり、その作業が行われていないことを確認するために懸命に取り組んでいることです。彼らの個人的な生活に浸透します。
Lisa D'Acquisto、HR担当副社長 at アセントファンディング
私たちは柔軟な最初の会社です。 私たちのハイブリッドの定義は、今では50％が直接、50％が遠隔のようになっています。 私たちの従業員は、彼らが生産的であり、遠隔地でうまく働くことを証明したので、私たちはオフィスに戻ることを急いでいません。 ハイブリッドは私たちの新しい規範になるでしょう。 従業員は今後、柔軟性を要求するでしょう。 不況が発生した場合、従業員は喜んで仕事をし、彼らは間違いなくオフィスに来るので、それは間違いなく周期的です。 遠隔地で仕事をすることができ、大都市での仕事に伴う給料をまだ持っているために、地方のコミュニティに引っ越してきた複数の人々を知っています。
私たちは伝統的に対面または現場の会社でしたが、その後パンデミックが発生し、私たちの考え方を変えました。 私たちの専門スタッフは全員、自宅で仕事をしなければなりませんでした。 まだ入社しなければならない顧客対応の人や、家から仕事ができない人がいました。 AT＆Tから分離するにつれて、仮想の最初の文化を発展させました。 パンデミックだけでなく、私たちは遠方に行くことにしました。 従来のモデルに戻りたくありませんでした。 どこからでも作業できることを証明しました。 パンデミックの初期段階では、コールセンターの従業員が直接会う必要がありましたが、私たちは組合と協力して、コールセンターのエージェントが選択すれば自宅で仕事ができるように、自宅で仕事をするモデルを作成しました。
Avril Eklund、CPP、CFE、グローバルワークプレイス（物理）セキュリティ責任者/グローバルワークプレイスエクスペリエンスの暫定責任者 at GitHubの
私たちは25年間リモートファースト企業です。 私たちはオフィスを持っていて、今でもそうしていますが、柔軟性が人々が本当に求めているものであることを私たちは知っています。 パンデミックが発生したとき、私たちは実際には影響を受けませんでした。 私たちは本当に良い空間にいました。 私たちはこれを行ってきました。 ズームを乗り越えられない、私たちの会社のコミュニティの感覚を作り、維持するのを助けるために、私たちは私たちのオフィスを従業員の目的地として考えています。 私たちは、それが非常に意図的であり、実際の生活で会うときに得られる制作とつながりを最大化することを望んでいます。
私たちは常に遠隔地の最初の会社でした。 私たちは、パンデミックの前に遠隔地の会社であるという利点がありました。 遠隔地での作業についてアドバイスを求める人がたくさんいました。 そこで、ベストプラクティスをまとめて公開しました。 遠隔地の労働力に対する私たちの最大の課題は、「どうやって一緒になるか」です。 対面でのコミュニケーションには、画面上でも再現できない重要な要素があります。 私たちは、企業全体で文化と関係を構築する方法にとって、ソーシャルファブリックと接続性がいかに重要であるかを認識しています。 今、私たちは人々が実際の生活の中でつながり、集まる機会にさらに傾倒することを考えています。
私たちはパンデミックの前に完全にオフィスにいました。 その後、完全にリモートになり、実際に生産性が向上しました。 非同期作業モデルを優先し、それに焦点を合わせました。 ハイブリッドモデルに移行しました。 私たちのよりジュニアからミドルレベルの人々は週に1〜2回オフィスに行き、シニアレベルの従業員はほとんど完全に遠隔地にいます。 私たちのチームのほとんどはオフィスにいるのが好きなので、ハイブリッドが定着するものになると思います。
Karishma Patel Buford、CPO at 春の健康
リモートワークに伴ういくつかの課題があります。 私たちはより多くのことを直接行う傾向があります。 それは本当の問題です。 また、私たちは人間として一日中ビデオに出演することを意図していません。 人々はビデオ通話や仕事と家庭の境界を維持することに疲れています。 やがて私たちは社会としてオフィスに戻ってくると思います。 人々は、対面でのつながりと効率性を見逃しがちです。
CEO、エイミー・キム of じゅうご
私たちは皆、持っているツールだけを持って家に帰ることを余儀なくされ、これを直接行っていたため、ビジネスをピボットする必要がありました。 これをソフトウェアにパッケージ化し、サービスを仮想的に実行することにしました。 リモート環境で生産性を発揮できることを証明しました。 一般的に、魅力と定着率が大幅に向上しています。
Nick Charles Weatherhead、CEO of 最高機関
若い従業員にとっては、対面でリーダーシップから情報を吸収することが非常に重要です。 黙って苦しむよりも、誰かが手を挙げて1,000の質問をしたいのです。 数年前、私はリモートワークを受け入れることができませんでした。 私はPR会社でXNUMX年間トップパフォーマーでしたが、彼らは私に四半期にXNUMX日しか離れていませんでした。 私は文字通り、PR担当者として、バスルーム、城、どこでも働くことができます。 パンデミックにより人々はより賢くなり、伝統的な企業はこれに苦しんでいます。 あなたはビッグテックとビッグバンキングでこれをたくさん見ています。 私は今、ジョシュアツリーに住んでいて、ニューヨークの会社で働くことができます。 以前は大丈夫だったと言っていて、現在はそのポリシーを変更している会社の場合、これは非常に厄介で混乱を招く状況です。
Mark Debus、MSW、LCSW、BehavioralHealthServicesのマネージャー at セジウィック
私たちはビジネスと同僚のために最善を尽くそうとしています。 パンデミックが発生する前は、世界中にオフィスがありました。 私はシカゴで数百人の他の同僚と一緒に働きました。 パンデミック前には、遠隔地の労働者とハイブリッド労働者がいました。 ですから、私たちはすでにある程度の能力でそれに慣れていました。 一晩で、ほとんどの人が自宅で仕事をするようになりました。 私は2020年10月以来、オフィスに戻っていません。私たちは、自宅で生産性が高いとは言わないまでも、生産性が高いことに気付いたときに、不動産を縮小しました。 多くの人が自宅で仕事をすることに非常に満足しています。 週にXNUMX時間あり、通勤はありません。
私たちはXNUMX年間離れていましたが、パンデミックは、運用上ではなく、より感情的に私たちに打撃を与えました。 リモートで作業する場合、コミュニケーションは最大の課題です。 オフィスでは、当たり前のことをたくさん考えています。 あなたは人をよりよく直接読むことができます。 リモートワークでは、読み取りと書き込みが非常に多くなります。 誰もがそのようなコミュニケーション形態を好むわけではなく、それがすべてにとって最良のコミュニケーション形態ではないため、人々は疲れます。 その疲労のためにコミュニケーションの部分が少なくなります。 組織のリーダーとして、人々がいつどこでコミュニケーションを取っているのかを理解することも困難です。 それはコミュニケーションをより大きなものにし、私たちはそれについてもっとよく考えなければなりません。
ショーン・ハイニー、創設者 of 信号線
同じ空間に存在するだけで起こる非明示的なコミュニケーションには価値があります。 誰かと話をしなくても、彼らの気分を知ることができます。あなたが頭を下げているのか、忙しいのか、誰かが悪い日を過ごしているのか、遠ざかっているのかを知ることができます。 非言語的コミュニケーションは、リモートワークでは簡単には起こりません。 ズーム疲労は技術的な問題です。 初期の頃にVRを試したのなら、おそらくそれはひどいことだと思ったでしょう。 VRは最悪の事態ではなく、フレームレートと解像度が最悪の事態です。 ズームでも同じです。 それはテクノロジーと使いやすさの組み合わせです。 ズームは、現在のように住むことを意図したものではなく、会議の場となることを意図したものでした。 ですから、それが私たちが構築しているテクノロジーの変化を支援するために私たちが探しているものです。
Lexi Jones、Sr。VP of People at SecureLink
パンデミック前、私たちはオフィス文化の中で日常生活を送っていました。 リモートでの作業は例外でした。 オースティンとコスタリカに2021つのオフィスがありました。 オースティンオフィスで容量の問題が発生し、デスク共有ポリシーを実装し始めていました。 私たちはサイバーセキュリティ会社として独自の立場にあり、必要なときに仕事を安全に自宅に持ち帰ることができました。 どこにでも住む才能は、過去XNUMX年間で私たちが学んだことです。 私たちが遠隔地にやさしい会社になるための転換点はたくさんあります。 すでにリモートワーカーの拠点を持っている会社を買収し、オースティンの住宅市場は非常に手ごろな価格になっているため、XNUMX年に世界中から人材を採用し始めました。
タレントマネジメントディレクター、コートニーバルド at Motus
私たちは完全に対面でのパンデミック前でしたが、文化的には興味深い立場にありました。 私たちの文化は、オフィスにいることではありませんでした。 それは結果についてでした。 それは常に目の前の仕事と共通の目標についてでした。 リモートになることは、その点で大きな変化ではありませんでした。 Motusにとっては難しくありませんでした。 私たちは、誰もが起こっていることに満足していることを確認し、個人が会う必要がある場所で個人に会いました。 私たちは今や完全に遠隔地の労働力であり、私たちがどれほど効果的であるかを見てきましたので、直接必要な環境に戻ることは決してありません。
ヤコブ・ワレンバーグ、ピープルオペレーション責任者 at ランプ
パンデミックが発生したとき、私たちは20人の小さなチームであり、ほとんどの人がニューヨークにいました。 私たちはニューヨークに製品とエンジニアリングのハブを構築することに非常に熱心でした。これは西海岸では一般的ですが、ニューヨークではそれほど多くはありません。 パンデミックの真っ只中に、私たちは私たちのオフィスがあまり使われていないことに気づきました。 過去120年以上でチームを2人に増やしたとき、オフィスで実際に会議を行っていなかったため、どこからでも採用できることに気付きました。 ハイブリッドワークは、企業としてパンデミックの最中に育ち、さまざまな面で効果的な作業環境であると考えているため、非常にうまく機能していると思います。
パンデミックは多くの悪いことをもたらしましたが、多くの良い機会ももたらしました。 この国は、リモートファーストまたはハイブリッドになっています。 私たちは今、非常に多くのリモートファースト企業と同じ才能を求めて競争しています。 さらに重要なことに、私たちはチームが仕事以外の生活を送れるようにすることに真剣に取り組んでいます。 私たちは、従業員の生活の向上に継続的に取り組んでいます。 私たちは、仮想環境での人間のつながりの欠如を埋めることができるように、本当に一生懸命取り組んできました。
オースティンの倉庫に、非常にスタートアップのようなオフィスがありました。卓球台だと思います。 100つの部屋にお客様と接するすべての人がいました。 パンデミックが発生したとき、私たちはオフィスを転貸し、XNUMX％遠隔地に行きました。 私たちは従業員を彼らがどのように扱われたいかを扱います。 あなたがオフィスに入るオプションが欲しいなら、私たちはあなたにそのオプションを与えたいです。 解決策は、人々に選択肢を与え、大人のように扱うことです。 私たちは従業員に対して本当に透明性があります。 私たちは常にフィードバックを求めています。
特定の役割の人々から、オフィスに来ることによるメリットが見られないというフィードバックが寄せられています。 「なぜ私がオフィスに来るのか」と尋ねる関連する少数派がいます。 これは私たちにとってとても新しいので、私たちの誰も本当に何が最善かを知りません。 私たちのビジョンは、直接およびリモートワークを60日間試してみて、それがどのように機能するかを確認した後、それらの会話を行うことです。 私の会社には、才能のある市場がいかに狂っているのかという理由で、外に出て他の場所でより多くの報酬を得ることができない人はいないので、柔軟である必要があります。
ニール・ナラヤニ、CPO at Brex
私たちは150年の夏に2019人の従業員のチームでした。その間に急成長していたすべてのスタートアップは直接会っていました。 パンデミックが発生したとき、私たちは他のみんなと同じように家に帰りました。 2020年の初めに、私たちは400人以上の従業員に成長しました。 それでも、誰もがオフィスにいました。 私たちはいくつかの大きなプロジェクトに参加し、オフィスにいないときでも本当に生産的になることができることに気づきました。 遠隔地にいる間、人々はより生産的ではないにしても生産的であることがわかりました。 2020年XNUMX月、私たちはリモートワークを長期ビジョンの一部にすることを決定しました。
Brandon Sammut、最高人事責任者 at Zapier
私たちは会社として非常に早くグローバルになったので、常に非同期で作業してきました。 必要に応じて会議を行うことができます。 それはツールです。 コミュニケーションやコラボレーションを行うためのツールは他にもたくさんあります。 それは私達がXNUMX時間働くことを可能にします。 Zapierで提供する柔軟性を人々が利用しているのを見るのは素晴らしいことです。 アメリカ全土でRVをしている人がいます。 私たちは、そのような人々や状況のために一定の労働週を作らないように意図的に決定しました。
Chia-Lin Simmons、CEO of ロジックマーク
私たちは、米国および世界中で、パンデミック前の遠隔地でした。 私たちは地球環境を見て、彼らが住んでいる場所で才能を探していました。 私たちの将来のエンジニアとPMは、ミレニアル世代+ Z世代です。トレンドを見ると、若い世代は、いつどこで働くかの柔軟性を本当に重視しています。 なぜ私たちはそれらを従来の作業環境に詰め込もうとしているのですか？ 人々が今の仕事で何を大切にしているのかを見て、その柔軟性に関心のある労働力に合うように私たちの労働環境を調整するために会社として適応しましょう。 私たちの既存の職場環境は、親にとって十分な柔軟性を備えていませんでしたが、パンデミックにより、私たちは親となり、生産的な労働者になることができるようになりました。
コンサルティングサービスグローバルプレジデント、ベッツィーレザーマン at リーダーシップサークル
私が話しているすべてのリーダーは、従業員に柔軟性を与えるという観点からすべてを考えています。 同時に、従業員に個人の境界を維持してもらいたいと考えています。 人々は、パンデミックの間、非常に遅く、または非常に早く働いていました。 彼らはあまりにも頻繁に燃え尽きました。 私は最近、出張でいくつかの激しい戦略セッションに参加し、数時間後に家に帰るまでに、家に帰る前に起こったことを処理していました。 通常、家でズームを降りるとき、戦略モードからママモードに実際に移行する時間がありません。
Jenn Saldarelli、副社長、エグゼクティブリクルートねずみ シャロナー
人材市場は非常に好調ですが、わずかな軟化が見られ始めています。 以前は採用会社が候補者を後回しにしていましたが、今では採用組織が給与やサインオン、移転に厳しい状況になっています。 企業は、文化をどのように作り出すかに注意を払う必要があります。 従業員が粘り強さを失うため、人が離れているときに関係のある文化を作ることが難しくなります。
パンデミック前、私たちはロサンゼルスとニューヨークに拠点を置くXNUMXつの別々のオフィスでした。 パンデミックは、私たち全員が遠く離れていて一緒にいたので、全員がXNUMXつの会社のように感じられるようになりました。 現在、私たちはハイブリッドであり、組織全体ではるかに親密に感じています。 コミュニティの感覚を継続的に構築するために、最初のXNUMX〜XNUMXか月以内に、直接会う、本社でのオンボーディング、またはオフィスを訪問することをお勧めします。 私たちはチーム全体を年にXNUMX回集めて、私たち全員の間のより良いつながりを築いています。
私たちXNUMX人を除く全員がラボにいて、リモートワークは強制されるまで私たちがやったことではありませんでした。 私たちはフルタイムで戻ることを決心し、私たちは対面での仕事を大いに信じています。 在宅勤務の経験者を直接採用することは難しくなりましたが、同時に、遠隔地での面接も容易になりました。
CEO兼神経科学者DavidRock博士 at ニューロリーダーシップ研究所
私たちは何が人々を動機づけるかについてより良いXNUMX年間研究してきましたが、それは選択、エージェンシー、そしてコントロールの認識に帰着することがたくさんありました。 企業は統制の観点を過小評価しています。 パンデミックにより、人々はどこで働くことができるか、何を着るかなどをより細かく制御できるようになりました。人々から制御を奪うと、彼らはあまり満足しません。
Christie Callahan、COO at RxRevu
物理的に何かをする必要がある仕事があるので、リモートワークが決して選択肢にならない場所がいくつかあります。 ただし、全国的に採用し、構築しているものに非常に固有の知識のポケットを活用できることには、非常に多くの価値があります。 対面環境に戻ることができるかどうかはわかりません。企業はハイブリッド作業に慣れておく必要があります。 人々は柔軟性に飢えています。 私には子供を医者に連れて行く機会があり、今は好きなときにコミュニティに参加することができます。 今後は、企業がより柔軟に対応できるようにする負担が大きくなります。
最高人事責任者、マーガレット・チャドウィック at ウルフスピード
直接の人にとっては何も変わりません。 自宅で働いていた人々から見た生産性は、オフィスで働いていたときと同じでした。 これを革新の方法と見なしました。 人々は今、以前よりも少しだけ自分たちの生活をうまく管理できるようになりました。 従業員から、リモートワークとハイブリッドのどちらが好きかについてのフィードバックを収集しました。 私たちは人々からたくさんのフィードバックを得ました、そして彼らは柔軟性を望んでいます。 それはすべてうまくいく可能性があります。 あなたは自分の仕事について知っていること、他の人と一緒にいる必要がある量、そしてあなたの個人的な生活や働き方を理解します。 オフィスで働き、今は家で働いたことから学んだことを取り入れてください。 それが機能する場所で動作します。 私たちは従業員の話を聞く文化があります。
私が見た最大の障壁は、人々の価値観が変化したため、過去2年以内に人材を採用することであるため、私たちは今、離れた場所にとどまっています。 私たちは不動産を取得し、リースを使い果たして、それを会社と従業員の経験に投資することを検討しています。 3年前に私に言ったなら、あなたはリモートで人の操作を実行することができます、私はあなたが狂っていると言ったでしょう。 あなたが人々をオフィスに戻らせるならば、彼らはやめます。 従業員のメンタルヘルスを第一に考えなければなりません。
私たちは45％がリモートで、55％がオフィスです。 2020年XNUMX月に全員が帰宅しましたが、ビートをスキップすることはありませんでした。 私たちはそれをそのように保ちました。 従業員はいつオフィスに戻る必要があるかを尋ね、私たちは世界中の従業員に調査で何が欲しいかを尋ねました。 従業員は柔軟性を求めています。 私たちは事務所を開設して戻ることを要求するつもりはありませんが、彼らが望むなら、彼らは事務所に行くことができます。
これらの会話は、わかりやすくするために編集および要約されています。 キャスリーン・ウォルシュ、ジェイミー・ゲラー、サーシャ・フィフがこれまでで最高のヘルパーであったことに特に感謝します。
ソース：https：//www.forbes.com/sites/jacksonweimer/2022/05/13/30-executives-perspectives-on-remote-hybrid-and-in-office-work/