イーロン・マスクがオフィスに戻ることについて正しく理解した3つのこと（そして彼が間違ったこともある）

イーロン・マスク氏はその人柄通り、オフィス復帰について従業員に宛てた手紙でかなりの物議を醸した。 経営の専門家が分析すべきことはたくさんありますが、その多くはポジティブではなく、リーダーと従業員の両方にとって警戒すべきものです。 しかし、それほど間違っていない要素もいくつかあり、詳しく見てみる価値があります。

従業員に対する信頼や敬意の欠如を伝えているように見えたり、最後通牒を突き付けたりするような文書はすべて悪いに違いないと主張する人もいるかもしれない。 しかし、社会のより深い思考や集団的な分析を促すことには価値がある。したがって、単なるサウンドバイトや見出し以上のものに基づいて物事を検討することには、苦労する価値がある。

マスク氏は何を間違えたのか

まず、最良のリーダーシップ アプローチや効果的な管理手法に反するものがあるのは明らかです。 たとえば、人を信頼し、彼らに最善を期待することは、モチベーションやインスピレーションにとって良いだけでなく、結果にとっても良いことは言うまでもありません。

何十年にもわたって複数の経営理論家や実践者が、従業員に対する基本的な敬意と従業員が素晴らしい仕事をしたいという前提があるダグラス・マクレガーの「理論 Y」管理の価値を証明してきました。 マスク氏の書簡を普段から読んでいる人でも、それが労働者を根本的に大切にする立​​場からのものであることを聞くのは難しいだろう。

さらにマスク氏は、従業員にとっての選択、管理、柔軟性の価値という点で誤解している。 パンデミックの最良の教訓の XNUMX つは、生活の質が仕事のスケジュールの柔軟性とどの程度結びついているかということです。 そして、人々が働く場所、時間、働き方についてより多くの選択肢とより大きなコントロールを与えることは、仕事の質や意思決定からエンゲージメントや幸福に至るまで、あらゆる種類の利益と相関関係があり、それらはすべて人々にとって良いことであるだけでなく、人々にとっても良いことです。仕事。

ハイブリッドな働き方のための教訓

しかし、マスク氏の手紙には正しいことがいくつかある。

明確な期待を設定する

多くの人々は、パンデミック中も、パンデミックからの復帰後も、ビジネスや仕事上の期待に伴う予測不可能性、曖昧さ、明確さの欠如と格闘してきました。 神経学的には、人は確実性を切望し、不確実性を避ける傾向があります。 そして人々は、仕事がいつどのように完了するかについての期待を明確にしていない企業に幻滅を感じています。

多くの企業は、従業員を怒らせることを避けようとして、利益について明確な期待を設定できていないが、とにかく多くの従業員が退職し、何を頼りにすればいいのか分からなかったり、やり取りに対処できなかったと報告したりしている。彼らの会社が下した（しようとしていた）決定のいくつか。

リーダーや組織が強い立場を取ることは前向きなことです。 人は、たとえ意見が合わなくても、強い視点と明確な視点を持った人と一緒に仕事をすることを好む傾向があります。 そして、彼らは明確な雇用主のもとで働くことを好みます。 たとえ悪いニュースや不快なニュースであっても、人々はむしろ何が起こっているのか、どのような状況なのかを知りたいと考えているため、積極的に対処して前に進むことができます。

南部にある大手保険会社では、最近エンゲージメント調査の結果、従業員の 88% がエンゲージメントが高いことが分かりました。 彼らは素晴らしい会社であり、この地域で選ばれる雇用主です。 CEO は週に XNUMX 日オフィスに戻ると発表しました。 同氏は、「当社は基本的に対面式の会社なので、週にXNUMX日はオフィスにいたくない人にはこの会社は向いていない」と述べた。 彼は強い立場を取り、誰もがそれに同意したわけではありませんでしたが、自分の立場を知り、自分の好みが彼の期待と一致しない場合に備えて情報を得ることができることに感謝していました。

重要なメッセージ: 敬意の文化を築き、明確にコミュニケーションをとり、明確な期待を設定します。 人々に柔軟性を与えるだけでなく、人々が見て対応できるガードレールも設定します。

エンゲージメントとインスピレーションをリードする

マスク氏の書簡の中であまり注目されていないもう一つの要素は、上級指導者はその場にいて姿を現す必要があるという同氏の指摘である。 この点に関しては彼は正しい。 建設的で生産的な文化は、近づきやすく、自らの選択という点で模範となるリーダーによって特徴づけられます。 もちろん、これはリーダーが常に活動していたり​​、24 時間年中無休で対応できる必要があるという意味ではありませんが、リーダーがより対応できると、信頼と相関関係があります。 さらに、リーダーがより存在感を示すと、周囲の人々を認識し、つながりを持つため、より共感を示すことができます。また、共感は従業員のメンタルヘルス、イノベーション、エンゲージメント、生産性、定着率と相関しています。

リーダーは組織にとって重要です。なぜなら、リーダーは、意図するか否かにかかわらず、レーザー照射下にあるからです。 人々はリーダーの行動を観察し、リーダーの発言に耳を傾け、文化や組織に関するシグナルを得るためにリーダーの行動に注目するため、リーダーには重要な役割があります。

ハイブリッド世界におけるリーダーシップの新しいスキルは、どこで働いていても、従業員や同僚がどれほど離れていても、アクセスしやすさ、近さ、つながりの感覚を生み出します。 信頼と関係は対面で構築する方が簡単ですが、テクノロジーを通じて構築することも確かに可能です。 意図性、時間の投資、対話における可視性と一貫性を重視したプロトコルにより、これは新しいリーダーシップ ツールボックスの一部です。

重要なメッセージ: 従業員がどこで働いているかに関係なく、リーダーが存在し、アクセスでき、応答できる環境を作りましょう。

つながりの文化を構築する

マスク氏の書簡の根底にある前提は、組織文化とつながりに対する信念であり、ある程度の対面でのやりとりが人々と収益にとって有益であるという確信である。 研究によれば、これも真実です。

人が内向的であろうと外向的であろうと、身体的、認知的、感情的な幸福のためには人とのつながりが必要です。 こうしたつながりは仕事から得られることが多く、直接会って構築する方が簡単です。 さらに、人々は物事を重要視する本能を持っており、仕事は人々が自分のスキルを表現し、その才能をコミュニティに貢献するための基本的な方法です。 多くの場合、人々は同僚と並んで仕事をするときに、より価値があると感じます。なぜなら、コーヒーブレイク中にカジュアルなつながりを築くことができ、仮想通話では見逃してしまうような、同僚から非言語的な肯定的な評価を得たり、肯定的な評価を得たりできるからです。コーヒーバーのリーダーがうなずいた。

もちろん、人々はバーチャルでもつながりますが、文化の微妙な違い、同僚との学習、一緒に何かをすることで生まれる絆は、直接会ったときの方がより強力です。

重要なメッセージ: 文化とつながりは、人々が一緒に生活するときに、つまり対面だけでなく、直接対面することで強力に構築されます。

要するに

おそらくマスク氏の書簡が見逃している最大の点は、ハイブリッドな働き方全体の価値だろう。 ハイブリッドは両方の長所を生かしたものです。 それは、人々が通勤を避け、子供のサッカーの試合やボランティアの夕食会にもっと簡単に参加できるようになったときにもたらされる柔軟性と生活の質であり、好きなときに同僚とオフィスで一緒に働く機会でもあります。

明快さ、リーダーシップ、文化は前向きな職場体験に貢献する要素であり、従業員の尊敬、信頼、評価などの重要な要素と組み合わせる必要があります。 仕事は相互関係です。 従業員は素晴らしい成果に自分自身を投資し、組織はそれを賃金や福利厚生と交換しますが、同時に従業員の成長、素晴らしい人間関係、大きな貢献をする変化の機会とも交換します。